La relation client source d’innovation sociale et organisationnelle…

7-ampoule intellige collective

Cela a commencé par Zappos qui a fait passer, en dix ans, son chiffre d’affaires de 1,6 million de dollars (en 2000) à 1 milliard et qui s’est classé parmi les compagnies où il fait bon travailler.

Comment ? En faisant le pari que le « bonheur » accordé aux salariés entrainait forcément un service client bluffant. « Des salariés heureux font des clients enchantés » est devenu le postulat du business model de Zappos.

Le service client est alors hors normes par rapport à notre modèle industriel français :

numéro d’appel gratuit, liberté donnée au téléconseiller de passer une heure au téléphone avec un client, livraison et retour gratuits… « Nos employés ne récitent pas un script et sont invités à faire preuve d’initiative et de bon sens pour satisfaire les clients », déclare Tony Hsieh le fondateur de Zappos.
Fort de ce pari réussi, Tony Hsieh, a décidé de mettre en place un nouveau modèle structurel au sein de son entreprise. Pour favoriser l’agilité et la responsabilité de chacun des collaborateurs, Zappos a officialisé début 2014 un nouveau modèle matriciel d’entreprise unique sur le marché. Nommé l’holacratie, il se base sur le remplacement de la structure pyramidale de l’entreprise par la mise en place de « cercles » autonomes.

L’entreprise compose des « cercles » en fonction des différentes activités, chaque individu étant  membre de plusieurs cercles en fonction de ses compétences et ses besoins. Fin des intitulés de postes. Fin du manager traditionnel également : les cercles seront animés par des « mentors » qui n’ont pas de pouvoir hiérarchique direct sur les employés mais les affectent à  des missions sans pour autant avoir le pouvoir de leur dire comment faire les choses.

Pour l’entreprise c’est une nouvelle façon de favoriser l’autonomie, de réduire les coûts de management liés aux cadres, et de détecter des leaders potentiels. Ce modèle apparaît toutefois pour certains un pari assez risqué : il limite la visibilité précise sur le comportement des collaborateurs et favorise l’émergence de cercles indépendants pouvant se dissocier du collectif.

Manager par la confiance, rendre autonomes les salariés, les responsabiliser c’est possible au pays de l’Oncle Sam, mais pas chez les Gaulois… C’est oublier notre chère maxime «  Impossible n’est pas français « .

L’entreprise libérée ou le management par la confiance s’invite dans la relation client en France

William L. McKnight, le légendaire patron de 3M déclarait « Si vous mettez des barrières autour des gens, vous obtenez des moutons. Accordez-leur l’espace dont ils ont besoin. » C’est dans cet esprit que McKnight a mis en place chez 3M un environnement qui libérait la créativité et l’esprit d’initiative des salariés…dès 1924 !

Venu témoigner au cours d’une commission AFRC, le 1er avril 2015, c’est dans le même esprit qu’Imatech a décidé de passer en mode entreprise libérée il y a 3 ans.

C’est le directeur général qui a pris la décision et qui a porté le projet depuis le début, un directeur général complètement convaincu et donc convaincant notamment dans son témoignage sur Arte*. Alors que l’entreprise va mal et que les résultats sont en baisse, il partage en direct sa vision avec tous les salariés de l’entreprise.

Ses 3 maîtres mots sont Confiance, Autonomie et Responsabilisation. La confiance et l’autonomie ont tout de suite été très bien perçues et acceptées par les salariés. En revanche, la responsabilisation leur a fait peur. Il en tire donc le conseil suivant : il faut d’abord travailler  sur la confiance et l’autonomie, puis sur la responsabilisation seulement dans un 2ème temps.

Pour lui il faut agir rapidement (même si ce sont de petites choses) pour que les salariés voient que c’est du concret et que tout le monde, y compris les dirigeants, jouent le jeu. Par exemple, dès le lancement du projet, la place de parking dédiée au DG a été supprimée.

L’antienne de tous les promoteurs de l’entreprise libérée est que les services support ne servent à rien ! Ce qui leur importe c’est de définir la création de valeur de chacun.

Au niveau méthodologique, on commence par retirer les petits cailloux, autrement dit, traiter les irritants : écouter les salariés s’exprimer sur leurs contrariétés, leurs difficultés :

  • 40 groupes de travail ont été menés en même temps avec une sortie de la production et donc un impact fort sur le CA. Les salariés s’inscrivent dans les groupes sur la base du volontariat. Les thèmes des groupes de travail sont clairement affichés et  les conseillers clientèle s’inscrivent comme ils veulent, le manager ne sait donc pas qui sera réellement sur le terrain.
  • Importance de l’aval du directeur général à chaque étape du processus car cela veut dire accepter de baisser provisoirement sa marge et assumer vis-à-vis du client !
  • Autre point de vigilance : les salariés non participants ont plus de travail ! Il faut alors gérer les tensions.

Confiance, autonomie puis responsabilisation. Dans l’entreprise libérée, on invite les conseillers clientèles à échanger directement entre eux sans passer par la hiérarchie pour régler les problèmes. Démarche que l’on retrouve dans le codéveloppement initié par les canadiens.

La performance est alors au rendez-vous :

  • -2% d’absentéisme
  • -9% de turnover

Le chiffre d’affaires est repassé en positif au bout de 2 ans.

Cette nouvelle approche redéfinit les codes

Le manager n’est plus encadrant mais accompagnateur de la réussite du conseiller. Il se met à son service et sa posture vis-à-vis du collaborateur représente un « merci d’être là ». Evidemment, avec cette nouvelle approche, les archaïsmes ou blocages disparaissent.Par exemple, chez Imatech, le poids syndical est devenu très faible, on observe une absence de conflits. Au cours de la dernière NAO, 100% des partenaires ont signé pour le blocage des salaires.

Pour conclure, c’est une belle opportunité pour le secteur de la relation client de devenir incubateur de l’innovation sociale de demain, ce qui représenterait une véritable révolution pour l’image du call center regardé hier encore  comme l’archétype de l’industrialisation du service.

* Documentaire “Le Bonheur au travail” diffusé sur Arte le 24 février 2015

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